IT中間管理職は部下へどこまで具体的に指示すればいいのか / How Much IT Managers Should Give Instructions to Members.

2016/03/01 2016/07/21

トピック；抽象的な言葉ではメンバーは動かないポイント；どこまで言うかは別にして定量的ゴールはわかって言わないとだめ、メンバーの納得感を得る材料；メンバーの話を聞く、四隅を示させる、適切な権限と情報を与える
Topic; Members never take action from abstract instruction. Points; Manager should instruct with their own quantitative goal and get agree with members. Keywords; Hear voice of members. Let members point “Four-corners”. Give suitable commission and information.

「うまいことやっておいて」と言われてないか、言ってないか

予算策定の時期になると、
「売り上げが予算未達だ。達成するための施策を考えよ。」
なんてサラリーマンやっていれば何百回も聞く言葉ですよね。

他の会社、10年前でも通用するような公理では人は動かない。

出典；照屋華子・岡田恵子著「ロジカル・シンキング」（東洋経済新報社）ISBN;978-4492531129

つまり、
「当社の弱みをカバーした戦略を立案し、販促を加速する」
「トレンドであるｘｘ領域に集中して成長路線を加速する」
などという話は一般論であり、指示でもなければ、戦略ですらないわけです。しかし、大抵は上位下達で
「数字がヤバいからなんとかしろ」
となります。

負の連鎖を止めろ（私の経験）

そうなると「あとはよろしく」の負の連鎖が発生します。
ロジカル・シンキングの観点からいうと、指示を受け取った時点で上司に定量的なゴールを確認すべきですが、経験上、ITの中間管理職にはそれが許されない場合が多いです。

専門職のリーダーなので”それを考えるのがお前の仕事”と言われる
業務や領域で”縦割り組織”になっていて「自分の事業部スコープで再検討しろ」と言われる
そもそも事業部独立採算だから自部門で益を出す方法を考えろ

などとなります。これを止めるのも辛いですが、中間管理職たるITマネージャーの仕事になります。

指示を出す前に「俺なりの定量的ゴール」を持つ

やっぱりメンバーには定量的指示が必要です。もし、ゴールやビジョンが見えていなければ、それも必要です。こっちの方向にこれくらいの距離で全力疾走しろ、と言わなければベスト・パフォーマンスはでません。なので、自分なりの定量性を定量的ゴールで考えます。そして上司には打ち返します。打ち返し方は別の話として、腹を決めた定量的ゴールでメンバーには指示をするわけです。
「売り上げを上げろ」
と言われたら
「ｘｘ領域でｘｘ億の売り上げをアップするために、ｘｘサービスの拡大をｘｘまでに行いたい。最大投資をｘｘ千万できるとして計画と効果額をｘｘまでに提案して欲しい」
くらいまで落とし込まなければなりません。そこではマネージャーの情報量と采配をフルに活かして落とし込むことになります。

タコツボを掘らせるな！

今度は定量的ゴールをメンバーに落とすのですが、最初から全部指示はしてはいけません。

憤（ふん）せずんば啓せず。非せずんば発せず。一隅を挙げて三偶を以て反（かえ）さざれば則ち復（ま）たせざるなり

出典；論語

孔子の言葉ですが、ポイントを１つ教えれば残りがわかる人に全部教えるのはナンセンスです。逆に、わかる能力がない人に「察しろ」というのも無茶振りになります。なぜなら、みんなタコツボを掘りたいからです。自分のスコープを小さくして仕事量と責任を最小化し、成果（サラリー）を最大化させたいのです。そのため、メンバーのレベルをみて定量的ゴールを指示します。

背中を任せるために、話を聞いて、考えさせよう

さて、指示は出したものの”俺なりの定量的ゴール”があります。メンバーからはどんな反応があるでしょう？よほど革新的な反応でないかぎり、マネージャーであるあなたの定量的ゴールはブレないでしょう。ただし、メンバーに動いてもらうためには一度話を聞く必要があります。なぜなら納得しないとメンバーのベスト・パフォオーマンスはやはりでないからです。また、一隅を示して三隅までしか示せない場合もあります。足りない部分は、
「で、どうしたい？君の考えは？」
と聞かなくてはいけません。そこでメンバーは本当の力を振り絞って頭を回転させ始めるでしょう。

マネージャーが話を聞く
足りてない部分を考えさせる
マネージャーが考えていた定量ゴール(定量的ゴール）と一致する

で四隅を示させたことになり、メンバーの納得感も得られ、指示完了となります。やれやれ、お疲れ様でした。ただし、マネージャーはこれで部下に背中を任せて、自分は上司と指示の裏付けをしなくてはいけません。こちらも本業であることをお忘れなく．．．

権限や情報を与えよう

背中を任せること、タコツボを掘らせないために１つ重要なことがあります。
適切な権限や情報をメンバーに与えることです。”俺なりの定量的ゴール”はマネージャーであるあなたのスコープで成り立っています。大抵、メンバーのスコープはもっと狭いです。自分の視野でやることを考えていませんか？
「俺ならやれるのに、なぜアイツはできないんだ？」
という場合は大抵、権限や情報が足りていません。メンバー視線で情報を提供し、根回しもしましょう。また、余計な情報にフィルターをかけるのも管理職の仕事です。政治、派閥問題や、メンバーの能力を超えた権限付与は逆効果です。