IT管理職にとってのブレーンストーミングとは / What is “Brainstorming for IT Managers?”

   2016/07/20

  • トピック;IT管理職にとってのブレーンストーミング
  • ポイント;管理者がブレストに直接かかわる機会は少ない。ブレスト結果確認のフレームワークはキーワードで確認する
  • キーワード;有識者の参加有無、ベテランの参加度合い、参加者のパワーバランス、ファシリテーターの存在、そもそも論の論議や結論出しをしていないか、ポジティブにアイデア出しされたか
  • Topic: What is “Brainstorming for IT Managers?”
  • Points: There are few chances to join brainstorming as a manager. Refer the following keyword as framework for brainstorming’s review.
  • Keywords: With or without knowledgeable person, With or without the veterans, Power balance of attendees, Existence of facilitator, NOT discuss start or goal, Whether discussing positively.

IT中間管理職にとってのブレーンストーミング

ブレーンストーミング(以下ブレスト)は、管理職が参加するものなのでしょうか。IT中間管理職の会議の進め方フレームワークでは、”結論の方向性は腹決めしてから会議に臨もう”と謳いましたが、ブレストという観点ではどうでしょう。

管理者には直接のブレストの機会は少ない

私の考えです。自分のチームのブレストに参加することはあるかもしれませんが、後述のブレスト4原則を守っても管理者が参加やファシリテートするブレストで自由闊達なアイデアが出るとは思いません。たとえ、とても部下とフランクな関係を持っている管理者だとしても、です。また、エグゼクティブからアイデア出しを求められることはあっても、一緒にブレストする機会は少ないでしょう。アイデアを上手くまとめてプレゼンテーションする、という機会は多いとは思いますが「今日2時間とるから一緒にブレストしよう」と持ちかけてくる社長はいないと思います。

とはいえ、テクニックの知識は必要

ブレストの定義で必ず出てくる4原則はAlex Osbornによって提唱されています。

  1. Criticism is ruled out.
  2. Freewheeling is welcomed.
  3. Quantity is wanted.
  4. Combination and improvement are sought.

出典;Alex F. Osborn著「Applied Imagination」(Iyer Press)ISBN;978-0684162560

つまり

  1. どんなアイデアも否定しない
  2. 自由に意見を出すことを受け入れ
  3. 数を出すことを求め
  4. 組み合わせ、発展を追求する

ということです。
自由(wild)な意見をどんどん出して、手なずけろとも言っています。この辺りは武闘派の扱いと似ています。
参考;IT中間管理職の武闘派との接し方
「さぁブレストしましょう」と構えたときには必ず出される原則ですので、当たり前ですが、

  • アイデア出しに徹する(判断は後で)
  • 結論を出さない(アイデアや人を評価しない)

がポイントです。

管理者としてのブレスト・チェック・アプローチ(俺なりのチェックロジック)

管理者がブレスト結果や経過を確認するときの俺なりのチェックロジックです。

  1. 有識者が参加しているか
    テーマに基づいたプロフェッショナルや”物申す人”が参加しているかをチェックします。アイデアは努力して出るものではありません。”持っている人”は努力で出ますが、なにも無い人からはアイデアはでません。
  2. ベテランの参加度合い
    テーマによって、ベテランの参加度合いを確認しましょう。ベテランは経験からアイデアの引き出しが多いですが、”その場しのぎ”や”固定観念がある”場合があります。また、若手には「新たな視点でアイデアを出せ」といったり、逆に新たなアイデアには否定的だったりします。テーマによってベテランがどれくらい入るべきか確認すべきでしょう。
  3. パワーバランス
    ”声の大きい人”をブレストに入れると、アイデアが出ているようで、偏ったアイデアになっていることがあります。部門間のパワーバランスや、ユーザに近い人、ブレスト4原則には反しますが職制による上下関係などが、ブレストの阻害要因になっていないかを確認しましょう。
  4. ファシリテーターの存在
    上記のメンバー構成や、ブレストの4原則、アイデアの可視化(時間をかけずに)できる人の存在が一番大切です。どのように仕切られたのか、どんな進行でブレストされたのかを確認しましょう。
  5. そもそも論をしていないか
    ありがちなのが「そもそも課題は何だったのか」「結論はどうすべきなのか」という話になってしまうことです。これはブレストではありません。課題に対するアイデアの弾数を多くすることがブレストの目的です。「どうして弾を撃たなくてはいけないのか」「ピンポイントでどこを狙ったアイデアにすべき」という話にならないようにしなければなりません。
  6. ポジティブに話ができているか
    ブレストしましょうと言っているくらいなので、簡単に答えにたどり着くアイデアはありません。それでもブレストとして招集したときにメンバーの中に逃げ出しやだめだという雰囲気の中でブレストしていないか、ポジティブに話ができているか、というポイントも確認点です。また、結論が出ないからとダラダラと何回もブレストすることも意味がありません。引き際も肝心です。

それでも管理職が参加するときは

私なら”KJ法”的に進めますが、やはりブレストではなくファシリテートになると思います。アイディアを羅列し、束ね方向づけることをします。上述のチェックロジックからいうと逆のことをやることになります。意見を吸い上げつつ、メンバーの合意形成を行っていき、自分がもっているアイデアの活性化ができれば良い、という考えになります。
参考;IT中間管理職の会議の進め方フレームワーク

まとめ

管理者がブレストに直接かかわる機会は少ないです。ブレスト結果を確認するときは以下のポイントを確認のフレームワークとします。

  • 有識者の参加有無
  • ベテランの参加度合い
  • 参加者のパワーバランス
  • ファシリテーターの存在
  • そもそも論の論議や結論出しをしていないか
  • ポジティブにアイデア出しされたか



– 22nd Mar, 2016 / the 1st edition

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